Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Вот топ-менеджеры выходят с воркшопа, окрыленные новым видением. Но видение есть, а цели не поставлены, задачи и роли не распределены, сроки не указаны. И в глубине души каждый из топов считает, что переменами займутся коллеги. Чтобы избежать этого, недостаточно сформировать бизнес-модель. Необходимо наметить конкретные шаги по изменениям. О них мы и поговорим в этом разделе.

Глава 32. Пункт 18. Стратегические цели

У самурая нет цели, есть только путь.

Миямото Мусаси, «Книга пяти колец»

У героя фильма «Мне бы в небо» (Up In The Air) Райана Бингэма, блестяще сыгранного Джорджем Клуни, есть четкая цель в жизни — стать седьмым в истории человеком, налетавшим 10 миллионов миль. Он постоянно путешествует по делам фирмы, проводя дома 40 дней в году. Бингэм одинок, но это его не тяготит, пока он не встречает женщину по имени Алекс (Вера Фармига). То, что началось как невинный флирт и секс без продолжения, перерастает в привязанность. И вот Бингэм уже готов впустить Алекс в свою жизнь, как вдруг выясняется, что у той уже есть семья, и она не собирается ее бросать. Опустошенный, Бингэм садится в самолет, где узнает, что достиг цели. Он получает редчайшую VIP-карту из рук пилота, а с ней множество новых привилегий. Но вот беда — это ему теперь совершенно не интересно.

На английский язык слово «цель» можно перевести как goal и как objective. В бизнес-литературе фразы strategic goals и strategic objectives встречаются одинаково часто. Разницу между ними порой не понимают даже носители языка, и в Сети можно отыскать немало статей с разъяснениями. В целом все комментаторы сходятся в том, что goal — это более широкое и общее понятие (в моей картине мира это «видение»), а objective — более конкретное и узкое. Если принять такое разграничение, то в главе 17 мы говорили о goals, а в этой поговорим об objectives. Например, о целях ежегодного прироста выручки, доли рынка или прибыли в соответствии с видением.

Слова «стратегия» и «цель» настолько спаяны в нашем сознании, что словосочетание «стратегическая цель» превратилось в устойчивое клише. Признаваться в отсутствии у фирмы или человека стратегических целей неприлично. Мотивационные тренеры зарабатывают миллионы на курсах по постановке и достижению личных целей. Поиск на сайте Amazon по ключевым словам «strategic goals» выдает более 1000 книг. На вопрос «что такое „стратегия?“» на моих тренингах большинство слушателей отвечает: «Путь достижения долгосрочных целей», то есть стратегия как бы вторична по отношению к целям.

Сомнения — привилегия разума

Я уже писал о том, как наш мозг любит простые решения. Еще больше он любит отсутствие решений — когда мы принимаем чье-то мнение на веру, без критической оценки. С одной стороны, это очень помогает в жизни. Нам не приходится лично проверять, скажем, научные или медицинские факты. С другой, это порождает заблуждения: что у человека пять чувств; что Лондон дождливее Рима; что страусы прячут голову в песок или что бумажные пакеты экологичнее полиэтиленовых.

Сомнение в пользе стратегической цели для жизни и бизнеса, на первый взгляд, выглядит высшей формой ереси. С другой стороны, а откуда мы знаем, что цель так важна? Не еще ли это один усвоенный извне, критически не осмысленный факт? Раз уж природа наделила нас разумом, давайте пользоваться им сполна и составим собственное мнение, не следуя суждению толпы.

Главным клише, связанным с целями, стала концепция SMART. Впервые о ней написал Джордж Доран в ноябре 1981, в журнале «Management Review». С тех пор SMART стал золотым стандартом целеполагания. Многие считают, что цель, поставленная не по SMART, не будет достигнута. Для тех, кто провел последние 30 лет на Марсе, по этому стандарту цель должна быть Specific (точной), Measurable (измеримой), Achievable (достижимой), Relevant (релевантной) и Time-bound (ограниченной во времени).

На первый взгляд, это выглядит логично. Мы мыслим не словами и числами, а образами. Когда мы передаем другому человеку информацию (или ставим задачу), мы кодируем ее, а роль кода играет язык. Реципиент, получив информацию, декодирует ее из слов обратно в образы. Проблема в том, что у нас разные ментальные модели, а, следовательно, разные кодеры и декодеры. Чем больше я узнаю об этом, тем больше удивляюсь, как мы вообще о чем-то между собой договариваемся.

Вспомните случаи, когда ваши слова были истолкованы превратно — причина именно в этом. Мы пребываем в иллюзии, что раз мы используем один язык, этого достаточно. Не тут-то было. Потери информации начинаются, уже когда мы втискиваем мысли в прокрустово ложе языка. Собеседники понимают ваши слова через призму своей картины мира. Некоторые ученые считают, что в памяти слушающего остается не более 25% из того, что ему собирался передать говорящий.

А раз так, любые усилия по конкретизации цели выглядят оправданными. Например, вы ставите подчиненному задачу повысить за год производительность труда на складе. Если вы не используете инструменты SMART, велик риск, что он поймет и решит задачу по-своему. Но SMART не эффективен в отношении стратегических целей, так как горизонт постановки цели отодвинут дальше, а сама она слишком сложна и комплексна.

Доказательство от обратного

Найдутся тысячи людей, считающих постановку конкретных стратегических целей залогом успеха. Наверняка есть и исследования, подтверждающие связь между ясными целями и ростом капитализации. Из этого по законам логики следует, что без четких целей бизнес обречен на увядание. Но я напомню, что такие компании как Coca Cola, Boeing, General Motors, Ford, Procter & Gamble, Heinz, Nestle, Royal Dutch Shell, Wrigley, Cadbury, Jacobs, Mars, Gillette и многие другие стали успешными задолго по появления стандарта SMART.

24 октября 2010 года Стив Джобс отправил по электронной почте повестку дня совершенно секретной встречи топ-100 ведущих руководителей компании, посвященной стратегии. В ней перечислены вопросы, которые сам Джобс и другие руководители Apple должны были презентовать сотрудникам. Скриншот этого письма выложен20 в интернете.

Джобс должен был выступать первым. Его часть доклада называлась «Стратегия 2011». Заметьте, не 2021 и не 2041. Стратегия на год вперед? В его докладе было 6 пунктов:

Кто мы? (Who are we?)

Что мы делаем? (What do we do?)

Посткомпьютерная эра (Post PC era)

2011: Священная война с Google (Holy War with Google)

2011: «Облачный» год (Year of the Cloud)

2015: Новый кампус (New Campus)

Но при этом первые два пункта посвящены не миссии и не видению, а состоянию компании на момент совещания. Пункты с 3 по 5 — о будущем, но не столь далеком. Джобс обозначил в своем докладе долгосрочные тренды: смещение хранения информации из компьютера в облако или переход в посткомпьютерную эру, но фокусировался на том, что нужно сделать в 2011 году, чтобы не упустить их.

В документе нет ни слова о том, какой должна стать компания Apple через 5 или 10 лет. Конечно, это лишь повестка, а не сама презентация. Но я не сумел найти в открытых источниках высказываний Джобса о целях в формате SMART. Возможно, великий Стив относился к целям примерно так же, как к прибыли. Необходимо хорошо понимать контекст и делать выдающиеся продукты, и тогда и прибыль, и рост капитализации не заставят себя ждать.

Цель как ментальное искажение

Проблема цели в том, что чем конкретнее она сформулирована, тем крепче связывает нас по рукам и ногам, сужая поле для маневра. Стратегический выбор, как мы уже говорили ранее, это не только принятие решения, но и отказ от других решений. С одной стороны, это помогает сфокусировать команду. С другой, цель делает нас негибкими. Интересная идея может быть отброшена лишь на том основании, что не соответствует цели.

Допустим, вы поставили перед бизнесом цель трехкратного роста за пять лет. А затем, года через два, стало ясно, что цель более неактуальна. И не обязательно потому, что вы не справились. Возможно, вам стало интереснее другое направление, где подобный рост невозможен, но в нем есть свои плюсы. Что делать с целью? Можно ее скорректировать, но если вы будете делать это слишком часто, сотрудники перестанут воспринимать ее всерьез. А заодно и вас. Оставить как есть, а потом признать поражение?